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如何应对3PL和你的客户
[字体: ]  2005年9月15日  中国服装时尚网
  
  将重要的物流任务外协给第三方物流服务商后,生产供应商面临这样一个问题:第三方供应商的介入使原本复杂的客户关系更显复杂,如何与终端的客户保持实时的联系和沟通值得考虑。 

  John Mascaritolo,NCR Corp.的   
  
全球物流部经理说:“我们一直把第三方物流供应商看成是我们的员工,运输过程中出现的问题我们双方会共同解决。如果我们拟定了一份为一家零售商的100家分店实施配送的计划,会有我们的项目经理来监督配送的实施情况。”  

  与客户保持沟通联系未必就是对第三方物流的微观管理。“我们希望第三方供应商能自己解决日常策略方面的问题”,Gary MacNew,食品饮料制造商Rich Products Corp.的客户服务和物流部副经理说。“公司设专人负责与3PL的合作业务,负责检查每周的运作业绩报告和每月财务数据。尽管我们将部分业务外协,但是我们还要关注公司的运作绩效。外包的目的就是为了取得跟我们同样甚至更为出色的成绩和效果” 。 

  就算NCR将物流业务全部外包,NCR也将竭诚提供完美的顾客服务。“我们设定的顾客服务目标是实时配送,产品准确、完整无缺损,我们的服务标准要符合顾客的期望”,而在另一端,由项目经理和他的销售团队按照客户订单对NCR的产品进行匹配。” 

  Mascaritolo意识到并不是每一个顾客对服务水平要求的都一样;也不是物流各个功能要素都能提供同样水准的服务水平。这一点在与3PL签订服务协议时很有用。“我们的3PL要按照我们的要求运作。你知道每一种商业形态都有不同的限制条件。例如零售业,它要符合6σ的限定条件。另一方面,任何一个商业形态建立分支都要有一定的储备库存。若是我们将服务标准降低,他们也能提供相应要求的服务”。 

  网络处理公司Sun Microsystems Inc,跟NCR一样,将实体配送、仓储和运输业务外包给顶级物流服务商(LLP)。此外,物流服务商还负责其产品的进出口业务。 

  “在全球我们只与两家LLP合作过。从1993年以来我们一直与一家保持稳定的合作关系”。Hugh Aitken,负责公司全球范围内客户实现的副经理说。“长期的合作关系是能提供完美顾客服务的关键方面。Sun借助LLP,致力于发展核心竞争力和提高客户水平,并取得了不错的业绩。我们能帮助我们的LLP形成我们期望的运营能力,但是你要是拥有12个到15个的3PL为你服务的话是实现不了的。在合作中我们建立了稳固的伙伴关系”。 

  公司与他的LLP,还有二十多家供应商定期召开客户发布会,与客户交流沟通,从而使自己的服务标准符合用户的需求。Sun和他的LLP用了八年的时间为客户共同打造高水平的物流服务体系。 

  整车承运商Schneider National.旗下的一家附属机构的副总裁兼总经理Brian Hancock说:“事实上,将物流业务外包给第三方并不是一件很容易的事情。十年以前,经营机车零部件业务还不属于我们的经营范围。为了精通这项业务,我们根据多年的市场经验,我们举办各种培训提高员工对该行业的认识,我们必须保证每次的决策都是正确无误的。我们的客户让我们学到更多。” 

  Hancock说在客户服务问题上有两方面的问题需要注意。首先,你需要弄清楚你要跟你的客户的客户关系达到什么样的程度,然后就是我们如何应对我们的客户同时服务多个客户的情况。我们每一天都要跟General Motors(通用汽车)和Ford(福特)这些大公司的经销商打交道。各种情况我们都要考虑周到,我们可能会在午夜的时候配送他们需要的零部件,然后收回账款。所有的这些我们都以自信饱满的姿态面对。 

  我们了解他们,懂得这个行业的规则。我们懂得彼此之间的相互尊重。当我们由于业务的需要将部分业务再外包给其他的第三方,我们会慎重挑选第三方。然后再引荐给我们的经销商。 

  Schneider Logistics,作为一家LLP,专门成立了客户服务机构直接与经销商联系。“我们在汽车配送中心和总部设立了客户服务机构,可与客户进行全天候的接触。”Hancock说。 

  Hancock的团队定期参加每周的地区经销商咨询会听取经销商们对他们服务的意见反馈。Schneider Logistics公司目前正在调整自己的经营策略满足Ford and GM公司通过网络实时。同时通过这些地区会议,他们还可以在每日的物流运营上得到Ford and GM的帮助。 

  Sun Microsystems的物流团队认为为外包物流业务确立每日绩效衡量标准应该是有益的尝试。可以将可能出现的问题的严重程度降低到最低。 

  “我们根据业绩报告和财务报告的显示,核对运营状况和季度性价比。如果我们没有达到预期目标,我们就要跟我们的LLP见面,共同商量对策。如果一切都进行的很完美,我们可以一季度见一次面。只要我们的目标如期完成,就遵守例行规定的开会见面时间。但如果服务水平远未达标,我们就要采取合适的方案补救。 

  如果物流业务一开始就出了差错,Sun公司希望LLP能够灵活应对使服务步入正轨。如果LLP未达成规定的服务水平,公司会立即约见他们。如果某些问题重复出错,这就要求进行实时对话。如果LLP的物流转包商不合格,LLP就要负责寻找另外的转包商,保证公司目标的顺利实现。 

  “我们的业务和我们的客户关系不断在改变。我们希望我们的3PL不仅仅能处理一些日常的简单的基础服务,更希望他们能够应对各种不确定的挑战和复杂问题。” 

  在运营方面,NCR保持每日与他们物流服务商联系。除非遇到超出其物流服务商能力之外的的重大问题,Mscaritolo一般按例参加每月每季与3PL的见面会。“我们与3PL之间是不断调整不断适应的关系。如果我们在合作过程中连续出现差错,这也说明我们的管理水平不足。及时发现出现问题的源头,尽快解决它才是良策。” 

  3PL的客户服务问题不属于战略问题。“我们永不满足,我们不停的问自己:怎样才能为客户提供更好的服务?怎样才能将配送时间和成本降至更低?”McCabe解释说。 

  Aitken也同意这一看法,他说:“这才是问题的关键。随着供应基础和客户基础在不断的改变,供应链条也会发生变化。我们正在采取积极的措施应对日益变化的这种需求。” 
本网整理编辑:朵多  

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